Dunărea a „băgat la apă” managementul prin obiective

Când Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de reconectare a lor cu activităţile specifice şi de eficientizare a funcţionări întregii organizaţii. Practica a demonstrat că serviciile descentralizate şi cele administrative pot profita în mod deosebit de acest tip de practică managerială.
La baza managementului prin obiective (MBO) stă presupunerea că este posibil ca toţi membrii organizaţiei să aibă
• o înţelegere clară a obiectivelor proprii şi ale organizaţiei, precum şi
• conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.
Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (şi implicit din responsabilitate) este transferată spre nivelurile de execuţie, astfel încât la toate nivelurile organizaţiei, fiecare membru să-şi elaboreze, implementeze şi optimizeze propriile planuri, a căror sinergie permite realizarea obiectivelor generale.
Beneficiile pentru organizaţie sunt:
• se maximizeză rezultatele ce pot fi obţinute pe baza resursele disponibile,
• creşte semnificativ elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de genera răspunsuri prompte şi adecvate în situaţii de criză,
• se crează cadrul pentru o evaluare obiectivă a performanţelor angajaţilor pe baza unui set de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii, negociaţi şi acceptaţi de către angajat;
• angajatii devin conştienţi de legătura dintre performanţele lor şi obiectivele generale, astfel că se simt implicaţi şi încep să se implice emoţional în organizaţie;
• recompensarea angajaţilor prin mijloace financiare şi non-financiare se face pe o bază solidă şi transparentă;
• apare cadrul motivaţional pentru îmbunătăţirea performanţelor şi schimbarea atitudinilor şi comportamentelor în direcţia celor promovate de organizaţie.
Prin MBO se promovează:
• abilităţile de automotivare şi autocontrol ale salariaţilor,
• creativitatea şi iniţiativa personală,
• capacitatea de a rezolva rapid probleme şi a valorifica la maxim fiecare oportunitate.
Atunci când conduc prin MBO, managerii se concentrează pe rezultate şi nu pe activităţile concrete prin care acestea au fost obţinute. Este vorba despre o formă extinsă a delegării, bazată pe negocierea unui contract vizând atingerea numitor obiective, fără impunerea unei anumite modalităţi de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei, care apoi sunt transpuse într-o cascadă de obiective din ce în ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate descentralizată şi chiar angajat.
Din ce în ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare şi autocontrol - instrumentele eficienţei. În situaţii de urgenţă, cum ar fi catastrofele naturale, prezenţa unui număr cât mai mare de angajaţi incluşi în practica MBO poate să însemne diferenţa dintre viaţa şi moartea unor oameni, dintre realizarea misiunii organizaţiei şi eşecul acesteia.
Pentru a vă convinge dacă în propria dumneavoastră organizaţie MBO funcţionează sau nu, verificaţi care este cel mai scăzut nivel la care angajaţii pot răspunde atât verbal, cât mai ales prin acţiuni, la următoarele întrebări:
• Care este propria ta responsabilitate?
• De ce informaţii ai nevoie pentru a ţi-o îndeplini?
• Ce informaţii poţi oferi la rândul tău organizaţiei?
De efectele MBO beneficiază din plin administraţiile locale americane, canadiene şi din vechii membrii ai Uniunii Europene. Experienţa acestora demonstrează că la nivelul de top-management obiectivele trebuie să fie:
• puţin numeroase şi
• clar definite (obiective SMART),
în timp ce la nivelurile medii şi inferioare, obiectivele sunt:
• clar definite (obiective SMART),
• aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior şi
• conţin o serie de elemente proactive, vizând dezvoltarea personală şi profesională a departamentului sau angajatului.
Încălcarea acestei reguli fundamentale duce cel mai adesea la eşecul politicii bazate pe MBO.
Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta, se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus şi controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său ierarhic”.
La fiecare nivel al organizaţiei, echilibrul dintre manager şi subalterni poate şi trebuie să fie realizat efectiv. De aceea, managerii trebuie să fie capabili să aplice cele 5 operaţii de bază ale MBO:
• stabilirea obiectivelor,
• organizarea echipei de colaboratori,
• comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor,
• evaluarea performanţelor obţinute şi
• susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului.
Or, fiecare dintre aceste operaţii depinde în mare măsură de aşa-numitele soft skills ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a înţelege atitudinile şi reacţiile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare şi comunicare adaptate fiecărei persoane cu care interacţionează.
Daniel Bichiş, trainer în cadrul Competent Consulting, precizează: „NLP (programarea neurolingvistică) şi inteligenţa emoţională sunt metodele prin care aceste abilităţi sunt dezvoltate cel mai bine, rapid şi complet. Programele de dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-management şi execuţie, sunt cheia succesului MBO, diferenţa care face diferenţa”.
Deficienţele managerilor în privinţa abilităţii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea MBO. Cel mai frecvent se întâlnesc:
• autoritarismul managerului,
• tendinţa sa de a înlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de către manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat,
• neînţelegerea motivatorilor şi utilizarea de stimulente neadecvate personalităţii fiecăruia,
• ignorarea faptului că MBO este un proces de învăţare, în care greşelile sunt permise în măsura în care nu pun în pericol obiectivul final şi pot aduce informaţii utile pentru întreaga echipă sau organizaţie.
Cea mai bună analogie este aceea cu o orchestră, al cărei dirijor este managerul. Calitatea interpretării depinde de talentul şi îndemânarea fiecărui membru al orchestrei. Cu toate că membrii echipei îi sunt subordonaţi ierarhic, managerul îşi poate atinge obiectivul doar dacă toţi ceilalţi îşi îndeplinesc propriile sarcini, în domeniul lor de competenţă. Pe de altă parte, subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi, pentru a-l cita pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei, adică standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite”.
De aceea, înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă:
• Strategia organizaţiei pe care o conduc este definită pe termen lung şi centrată pe nevoile sociale?
• De funcţionarea optimă a organizaţiei mele depinde viaţa şi bunăstarea membrilor colectivităţii?
• Organizaţia mea vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de cunoaştere?
• Ne concentrăm pe detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive?
• Trebuie să ne dezvoltăm capacitatea de a face faţă unor situaţii de urgenţă, de tipul catastrofelor naturale?
Răspunsul afirmativ dat la mai mult de trei dintre aceste întrebări indică faptul că este utilă trecerea la acest tip de management. „Utilizarea unor consultanţi specializaţi pe acest profil poate facilita foarte mult implementarea MBO”, recomandă Daniel Bichiş de la Competent Consulting. „Este soluţia cu costurile cele mai mici, care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel mai scurt, datorită faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţia dvs., iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor”.
În concluzie, trebuie oare să se reverse Dunărea pentru a înţelege cât de mult vă foloseşte managementul prin obiective?